Přeskočit na hlavní obsah
Přeskočit hlavičku
Název projektu
Vliv práce na dálku na organizační kulturu a její provázanost s dalšími aspekty práce v kontextu pandemické situace
Kód
SP2022/93
Předmět výzkumu
Předmětem výzkumu je vliv práce na dálku na organizační kulturu ve státní správě a její provázanost se syndromem vyhoření s důrazem na sledování změn v oblasti work-life balance a v angažovanosti pracovníků v období pandemie. V důsledku zvýšeného rozvoje digitálních nástrojů se změnily způsoby, jakými interagujeme a také pracujeme, a to nejen ve způsobu, jakým podniky provozují své podnikání, ale také v tom, jak komunikují se svými zaměstnanci. Rose (2019) argumentuje, že práce na dálku přináší možnosti a výzvy, a to jak pro zaměstnavatele, tak pro zaměstnance. Vzhledem k tomu, že se pracoviště stávají více globalizovanými než lokalizovanými, zejména v situacích, kdy společnosti chtějí přilákat talenty z celého světa, zavedení práce na dálku je potenciální možností (Rose, 2019). Přestože práce na dálku není zdaleka novým konceptem, před pandemií COVID-19 nebyla široce používanou praxí. Přestože jsme mohli vidět jasný nárůst počtu zaměstnanců pracujících z domova, například v USA z 1,8 milionu v roce 2005 na 3,9 milionu v roce 2017, tvořilo to pouze 2,9 procenta populace (Wang et al., 2021). To podporuje závěr, že jak zaměstnavatelé, tak zaměstnanci měli málo zkušeností s prací na dálku a nebyli na to připraveni, když se objevil COVID-19 (Wang et al., 2021). S protiepidemickými opatřeními a s posunem k práci na dálku dochází i ke změně organizační kultury. Na základě dosud provedených studií v oblasti organizační kultury má kultura v podniku klíčový vliv na výkonnost. Co je organizační kultura a jaké jsou její síly a obsah závisí na konkrétním podniku a podmínkách, kterým čelí. Jak mnozí autoři zdůrazňují, neexistuje jediný ideální typ organizační kultury, který by zaručoval určitou úroveň výkonnosti. Někteří autoři zastávají názor, že určitý typ organizační kultury může přispět k dlouhodobé udržitelnosti výkonnosti podnikání a být zdrojem konkurenční výhody (Vaňová et al., 2018). Podle Lukášové (2010) má na výkonnost v organizaci vliv síla a obsah organizační kultury. Obsah kultury má na výkonnost organizace dvojí účinek. Prvním účinkem je aktivace pracovníků a druhým směrování pracovníků k naplnění hodnot a cílů organizace (Lukášová, 2010). Nejvíce výzkumů týkajících se práce na dálku se týkalo rovnováhy mezi pracovním a soukromým životem zaměstnanců a také jejich angažovanosti. Výzkum Palumba (2020) zkoumá vedlejší účinky práce na dálku na rovnováhu mezi pracovním a soukromým životem (work-life balance – WLB). Byl zjištěn konflikt, který zaměstnanci vnímali mezi pracovním a soukromým životem. Něco, co je odvozeno z nejednoznačnosti rolí a překrývání mezi pracovním a soukromým životem, také spustilo syndrom vyhoření (Palumbo, 2020). Od počátku devadesátých let se však objevují teorie, které dokazují, že syndrom vyhoření se může týkat jakéhokoli povolání, které vyžaduje silnou osobní angažovanost v práci, a kde existuje nerovnováha mezi požadavky a možností obnovení zdrojů (Schaufeli, Maslach & Marek, 1993). Kromě rovnováhy mezi pracovním a soukromým životem se v oblasti práce na dálku zkoumalo, jak souvisí angažovanost pracovníků se změnou organizační kultury. Mezi angažovaností pracovníků a organizační kulturou nalézáme úzký vztah, který dokládá metaanalýza založená na 7 939 obchodních jednotkách. Ze závěrů zmíněné metaanalýzy vyplývá, že vedení firmy může svým přístupem (způsobem řízení) ovlivnit angažovanost zaměstnanců a následně i finanční zisky společnosti (Harter et al., 2002). Způsob, jakým se chová management k zaměstnancům, je bezesporu jedním z rysů organizační kultury. Důležitost vedení lidí potvrzují i Macey a Schneider (2008), kteří tvrdí, že pokud je nadřízený spravedlivý, má jasná očekávání a své podřízené chválí, pak to má na jejich angažovanost pozitivní dopad. Poukazují na to, že takový nadřízený dokáže dokonce vzbudit vášně a identifikaci zaměstnance s prací. Konkrétně ukazují výsledky pozitivní korelaci mezi vysokou mírou angažovanosti a transformačním leadershipem (Christian et al., 2011). Výzkum bude tedy zaměřen na pět základních oblastí: 1. Oblast práce na dálku 2. Oblast organizační kultury 3. Oblast syndromu vyhoření 4. Oblast work-life balance 5. Oblast angažovanosti pracovníků Pracovní týmy odpovědné za jednotlivé oblasti jsou rozděleny následovně: 1) Oblast práce na dálku Mentor: doc. Ing. Petra Horváthová, Ph.D., MBA Řešitelé: Ing. Dominik Kafka, Ing. Lucie Bestová 2) Oblast organizační kultury Mentor: doc. Ing. Marie Mikušová, Ph.D. Řešitelé: Ing. Vojtěch Meier, MBA, Ing. Jan Hluchý 3) Oblast syndromu vyhoření Mentor: Ing. Kateřina Kashi, Ph.D. Řešitelé: Ing. Daniela Kharroubi, Ing. Kristýna Maderová 4) Oblast work-life balance Mentor: PhDr. Lech Nierostek, Ph.D. Řešitelé: Ing. František Konečný, Bc. Veronika Kociánová, Bc. Martin Rell 5) Oblast angažovanosti pracovníků Mentor: Ing. Kateřina Mokrá, Ph.D. Řešitelé: Ing. Gabriela Poláková, Bc. Lukáš Fojtík, Bc. Izabella Lorena Matei Všechny uvedené oblasti korespondují s tématy dizertačních prací. 1) Oblast práce na dálku Výzkumná otázka: - Do jaké míry ovlivňuje práce na dálku organizační kulturu? Práce na dálku (remote working – RM) je definována jako pravidelná práce doma (mimo hlavní kancelář), jeden nebo více dní v týdnu (Hill et al., 2003). Toto uspořádání bylo považováno za alternativní způsob organizace práce k zajištění flexibility pracovníkům, pokud jde o pracovní dobu, vyvážení pracovních a mimopracovních povinností a úsporu času na dojíždění do práce (Felstead a Jewson, 2000). Před pandemií COVID-19 byl RM prezentován jako oboustranně výhodný scénář pro zaměstnance a zaměstnavatele. Z pohledu zaměstnavatele několik výhod nabízených RM zahrnovalo přilákání a udržení vysoce kvalifikovaných zaměstnanců, zlepšení angažovanosti zaměstnanců a lepší sladění času a pracovních postupů (Aboelmaged a Subbaugh, 2012; Bailey a Kurland, 2002). Od vypuknutí COVID-19 se však zdá, že opatření RM je politikou, která se celosvětově zavádí s cílem omezit šíření COVID-19 a zachovat výrobu a zaměstnanost během období, kdy jsou pracoviště uzavřena a cestování omezeno (Arruda, 2020; Marinoni a kol., 2020). Dayaram a Burgess (2021) tvrdí, že jednou z nejvíce pozorovatelných změn, ke kterým došlo kvůli COVID-19, byl přesun mnoha zaměstnanců do práce na dálku napříč povoláními, u kterých to dříve nebylo možné. Práce na dálku je již dlouho spojována s programy, které podporují rovnováhu mezi pracovním a soukromým životem (WLB) v organizacích. RM na podporu WLF se široce používá v západních zemích, zejména ve velkých společnostech (Felstead a Jewson, 2000). 2) Oblast organizační kultury Výzkumná otázka: - Dochází ke změně organizační kultury při práci na dálku? - Jaká typologie podle Harrisona a Handyho převládá? Na počátku 80. let 20. století byl zaznamenán zvýšený zájem o studium organizační kultury, což Alvesson (1993) označuje jako corporate culture boom. Od té doby je zájem o organizační kulturu vysoký jak mezi akademiky, tak mezi odborníky z praxe. V současnosti je organizační kultura považována za klíčovou a věnuje se jí hodně pozornosti ze strany členů managementu, i když v mnoha případech postrádají hlubší pochopení toho, co kultura skutečně je a proč lidé a organizace fungují tak, jak fungují (Alvesson, 2002). Organizační kultura je autory vymezována jako strukturovaný jev skládající se z jednotlivých prvků (Schein, 1992; Lukášová, Nový a kol.; 2004, Denison, 1990 a další). Prvky organizační kultury představují základní strukturální a funkční elementy organizační kultury. Nejčastěji uváděnými prvky organizační kultury jsou artefakty (artifacts), normy chování (norms), postoje (attitudes), hodnoty (values) a základní přesvědčení (basic assumptions). Na organizační kulturu se dá nahlížet z různých úhlů pohledu, jejich klasifikace dospívá k typologiím založeným na čtyřech nejznámějších typech (Lukášová, 2010). Podle Lukášové (2010) rozdělujeme čtyři nejznámější typologie: • typologie formulované ve vztahu k organizační kultuře, • typologie formulované ve vztahu k vlivu prostředí a reakci organizace na prostředí, • typologie formulované ve vztahu k fázi vývoje organizace, • typologie formulované ve vztahu k tendencím v chování organizace. Jednotlivých typologií je mnoho, ale pro potřeby tohoto výzkumu se zaměříme především na kulturu Harrisona a Handyho, jelikož se zaměřuje více na organizační kulturu než ostatní typologie a bude součástí dotazníkového šetření. Ve vztahu k organizační kultuře je nejznámější typologií typologie Rogera Harrisona, který rozdělil organizační kulturu na čtyři typy: kultura moci, kultura rolí, kultura úkolů a kultura osob. Později na něj navázal Charles Handy, rozpracoval ji a jednotlivé typy kultur popsal pomocí piktogramů (Lukášová, 2010). S protiepidemickými opatřeními a s posunem k práci na dálku dochází i ke změně organizační kultury, ale i k mnoha výzvám. Kromě toho dochází k omezování kontaktů mezi lidmi a porady se přesouvají do online prostředí. Na jednu stranu je tento způsob porad inovativní, rychlejší a efektivnější, ale na druhou stranu dochází k eliminaci společenských kontaktů, a to ovlivňuje přenos klíčových informací pro vysoký výkon (Farkačová, 2021). Také se změnou organizační kultury může být narušena rovnováha mezi osobním a pracovním životem. Někteří pracovníci při práci na dálku si mohou práci rozkládat na celý den či až do večerních hodin, a tím narušovat svůj volný čas. Oznámení pracovních e-mailů ve večerních hodinách může přibývat (Farkačová, 2021). Nelze opomenout, že se změnou organizační kultury v důsledku pandemie dochází ke zvyšování stresové zátěže a k sydromu vyhoření. Zaměstnanci mohou ztrácet motivaci k práci či pracovat v nejistotě. Právě v této situaci musí být management organizace schopen reagovat na změny, generovat nová řešení, aby nedocházelo k poklesu výkonnosti organizace a oslabení organizační kultury (Farkačová, 2021). 3) Oblast syndromu vyhoření Výzkumná otázka: - Dochází se změnou organizační kultury k zvyšování stresové zátěže či k sydromu vyhoření? - Hrozí syndrom vyhoření při práci na dálku víc než při práci v kanceláři? Pojem „syndrom vyhoření“ neboli burn out sahá do sedmdesátých let 20. století ve Spojených státech amerických. Poprvé termín „vyhoření“ použil americký klinický psycholog, psychoanalytik a vědec Herbert Freudenberger a profesorka psychologie Christina Maslach v polovině 70. let 20. století na podkladě pozorovaných jevů ve své psychologicko-sociální poradně (Poschkamp, 2013). Syndrom vyhoření byl popsán ponejprve u některých zaměstnaneckých kategorií, pracujících s jinými lidmi (u lékařů, zdravotních sester, učitelů, policistů; Burke, Greenglass, 1994; Burke, Shearer, Deszca, 1984; Maslach, 1976, 1978). Později se ukázalo, že syndrom vyhoření se vyskytuje též v dalších zaměstnaneckých kategoriích (např. u advokátů, pojišťovacích agentů, poštovních úředníků, sociálních pracovnic atd.), stejně jako v kategoriích nezaměstnaneckých, např. u špičkových sportovců (Kebza, Šolcová, 1998, 2008). Řada studií zvl. z posledních let rozšiřuje možnosti výskytu syndromu vyhoření dokonce na všechny zaměstnance i na studenty, kteří sice formálně vzato nepracují, resp. placené zaměstnání není součástí oficiálního statutu studenta ani jejich hlavní činností. Jasná jednotná definice syndromu vyhoření neexistuje a je vymezená různě. Autorská dvojice Agnes Pines a Elliot Aronson (1988) definují burn out syndrom následovně: „Burnout je formálně definován a subjektivně prožíván jako stav fyzického, emociálního a mentálního vyčerpání, které je způsobeno dlouhodobým zabýváním se situacemi, kterou jsou emociálně těžké. Tyto emociální požadavky jsou nejčastěji způsobeny kombinací dvou věcí: velkým očekáváním a chronickými situačními stresy“ (Pines, Aronson, 1988, str.9). Agnes Pines a Elliot Aronson (1988) stanovili jednotlivé druhy vyčerpání a to následovně: fyzické vyčerpání provázené nadměrným snížením energie, chronickou únavou a slabostí; emocionální vyčerpání provázené pocity beznaděje a bezmoci (člověk si myslí, že je v pasti); a mentální vyčerpání provázené negativním postojem sám k sobě, k práci a negativním postojem k životu (Pines, Aronson, 1988). Dvojice Pines a Aronson (Křivohlavý, 1998) nejen, že definovala syndrom vyhoření, ale vytvořila dotazník Burnout Measure (BM), ve světě druhý nejčastěji používaný dotazník, kterým se dá zjistit míra intenzity celkového vyčerpání (Křivohlavý, 1998). Dotazník se skládá z 21 položek posuzovaných na sedmibodové posuzovací škále typu „jak často" s rozpětím od „nikdy" (1) do „vždy" (7), a zjišťuje tři hlavní složky vyhoření: pocity tělesného vyčerpání, emocionálního vyčerpání a duševního vyčerpání (Pines, Aronson a Kafry, 1981). V roce 1981 publikovala kalifornská psycholožka Christine Maslachová se spolupracovnicí Susan Jacksonovou další dotazník k měření úrovně vyhoření, který se stal postupně pravděpodobně vůbec nejužívanější metodou tohoto typu. Jde o Maslach Burnout Inventory (MBI), obsahující v první verzi 22 položek a tři subškály: emocionální exhausce (vyčerpání), depersonalizace a personal accomplishment (snížená osobní výkonnost) (Maslach, Jackson, 1986). Všechny položky jsou posuzovány ve dvou dimenzích, a to na dvou škálách: 1) z hlediska frekvence výskytu posuzovaných prožitků (na šestibodové posuzovací škále), 2) z hlediska jejich intenzity (na sedmibodové posuzovací škále). Dle autorek vykazuje metoda relativně vysokou reliabilitu (hodnota vnitřní konzistence pro jednotlivé subškály se pohybovala v rozpětí r = 0,71 až r = 0,90, hodnota reliability „test- retest" v rozpětí r = 0,53 do r = 0, 82). 4) Oblast work-life balance Výzkumná otázka: - Dochází při práci na dálku k narušení rovnováhy mezi pracovním a soukromým životem? Počátky konceptu work-life balance sahají do 60. a 70. let 20. století, kdy jeho zaměření ještě nebylo tak široké. V té době se jednalo o family-friendly policy neboli tzv. politiku přátelskou k rodině. Tato politika byla odezvou na narůstající zaměstnanost žen (matek), které nadále setrvávaly v pozici zaměstnance i pečujícího o rodinu (Bird, 2006). Na problematiku harmonizace pracovního a osobního života upozornila jako jedna z prvních Rosabeth Moss Kanterová v průběhu 70. let svou publikací „Work and Family in the United States: A Critical Review and Agenda for Research and Organizations“ (Lockwood, 2003). Do té doby byl rodinný a pracovní život chápán jako dva odlišné segmenty. Kanterová poukázala na vzájemné propojení těchto dvou segmentů a zdůraznila skutečnost, že některé aspekty pracovního života ovlivňují rodinný život a naopak (Naithani, 2010). V 80. letech si společnosti Merck, Deloitte & Touche a IBM, které patřily mezi průkopníky, uvědomily pozitiva, která jim přinese větší péče a vhodnější pracovní podmínky poskytnuté jejich zaměstnankyním pečujícím o děti. Tyto společnosti začaly měnit své vnitřní předpisy a systémy benefitů takovým způsobem, aby vyšly vstříc potřebám ekonomicky aktivních matek. Následné změny zahrnovaly asistenční programy pro zaměstnance, mateřskou dovolenou, práci na dálku a další formy flexibilních pracovních úvazků (Bird, 2006). Na počátku 90. let se pohled na koncept work-life balance natolik rozšířil, že se již netýkal pouze pracujících matek, ale všech skupin zaměstnanců. Koncem 90. let bylo uplatňování politiky work-life balance jedním z velmi důležitých prvků při výběru zaměstnavatele (Bird, 2006). Dle některých výzkumů je na rozdíl od samotné implementace nástrojů prorodinné politiky důležitá organizační kultura orientovaná na work-life balance obsahující sdílená očekávání, přesvědčení, hodnoty a postoje pracovníků (Gillernová et al., 2011). Co se týče vztahu mezi work-life balance a organizační kulturou, McPherson (2007) uvádí, že studie Ministerstva práce na Novém Zélandu vykazují tento vztah silný. Nepodporující organizační kultura je spojována s obtížným dosažením WLB. Překážky v účinnosti strategií WLB, které vyplývají z literatury a australské studie, jsou např. důraz na dlouhou pracovní dobu a vysoký závazek zaměstnanců k organizaci, odpor středního managementu, nedostatek komunikace a vzdělání v oblasti WLB strategiích, neefektivní implementace a selhání při měření dopadu programů WLB. Jak McPherson (2007), tak Gillernová et al. (2011) uvádějí výstupy různých studií s výsledkem, že podporující organizační kultura má větší vliv na účinek WLB než samotná opatření. 5) Oblast angažovanosti pracovníků Výzkumná otázka: - Do jaké míry se odráží změna organizační kultury v pracovní angažovanosti? - Dojde při práci na dálku ke snížení pracovní angažovanosti? Zájem prosadit se a účastnit se v pracovním prostředí neboli pracovní angažovanost, je v posledních letech v rámci pracovních organizací intenzivně zkoumán. Výzkumy jsou podporovány především z důvodu, že angažovanost byla shledána jako výrazný prvek pro získání konkurenční výhody, protože vede k vyššímu pracovnímu výkonu (Albrecht, 2014; Schaufeli, 2013; Schaufeli, Salanova, Gonzalez‐Roma, a Bakker, 2002). Poprvé byl pojem pracovní angažovanost či engagement zmíněn jako jeden z výsledků studie organizace Gallup, která trvala dvacet pět let a zkoumala zaměstnance ve firmách pomocí rozhovorů a dotazníků (Buckingham & Koffman, 1999). Koncept engagementu od té doby přitahuje pozornost teoretiků i praktiků, což přirozeně vede k jeho různým definicím. Nejčastěji je však definován jako pozitivní stav mysli, kdy jedinec vnímá naplnění v souvislosti s vykonávanou prací. Tento stav vede k investování úsilí do pokračování ve výkonu práce (Albrecht, 2014; Schaufeli et al., 2002). Kahn (1990) vnímá angažovanost jako stav, kdy zaměstnanci přinášejí do odváděné práce své osobní já a investují mnoho ze své osobní energie, protože cítí emocionální spojení se svou prací. Angažovanost tak představuje možnost realizace člověka, protože může využít svých energetických, behaviorálních i kognitivních kapacit. V zásadě tak pracovní angažovanost může být vnímána také jako motivační koncept. Představuje totiž podnět k tomu, aby lidé cítili zaujetí a hybný impuls pro výkon práce (Rich et al., 2010; ). To má přirozeně dopad na výsledný výkon jedince, potažmo celé firmy, který byl prokázán i rozsáhlou metaanalýzou (Harter, Schmidt a Killham, 2003). Cíl projektu Cílem projektu je zmapování vlivu práce na dálku na změnu organizační kultury a její provázanost se syndromem vyhoření s důrazem na sledování změn v oblasti work-life balance a v angažovanosti pracovníků v období pandemie. Metodika postupu Postup výzkumu je níže rozepsán v několika následných krocích: 1. Vytvoření odborných týmů zaměřujících se na zvolené téma ve specifické oblasti. 2. Pokračování v analýze současného stavu poznání ve všech oblastech zkoumání. 3. Sestavení dotazníku v dílčích oblastech a integrace těchto oblastí do jednotné elektronické formy strukturovaného dotazníku. 4. Identifikace respondentů. 5. Ověření funkčnosti dotazníku formou předvýzkumu. 6. Provedení dotazníkového šetření. 7. Vyhodnocení získaných dat. 8. Zodpovězení výzkumných otázek. ad. 1 Vytvoření týmů Každý subtým určený pro zkoumání dané oblasti bude tvořen školitelem/akademickým pracovníkem a studenty doktorského a navazujícího magisterského studia. ad. 2 Pokračování v analýze současného stavu poznání ve všech oblastech zkoumání Analýza bude probíhat na základě zahraničních odborných publikací dostupných ve fulltextových databázích přístupných přes knihovnu ze stránek Ekonomické fakulty. V rámci tohoto kroku budou využity následující metody: • rešerše a analýza dostupných zdrojů – vytváření teoretické báze pro zkoumanou oblast (bude využito v disertačních, případně diplomových pracích studentů doktorského a navazujícího magisterského studia), • syntetická klasifikační analýza – seskupování poznatků o zkoumané oblasti, • analytická klasifikační analýza – rozložení celků získaných syntetickou klasifikací na dílčí skupiny pro vyloučení společných prvků, • srovnávání – zjišťování stejných či rozdílných stránek různých přístupů, • tvůrčí myšlení – vytváření systematických hledisek na základě významnosti faktorů ovlivňujících zkoumanou oblast, • syntéza – nejen skladba jednotlivých prvků, ale rovněž tvorba nových pohledů na zkoumanou oblast. ad 3. Strukturovaný dotazník Primární kvantitativní výzkum (dotazník) za použití metody CAWI. Respondentům, zaměstnancům ve státní správě z výběrového souboru budou rozeslány e-maily s průvodním dopisem a hypertextovým odkazem na stránku s elektronickým dotazníkem. ad 4. Identifikace respondentů Respondenti (základní soubor): zaměstnanci státní správy (dle CZ NACE skupina O) rozčleněný dle Nařízení Komise (ES) č. 800/2008. V NACE není zvláštní sekce pro všechny státní a vládní orgány a instituce. Respondenti pocházejí z různých regionů České republiky. Výběr vzorku: náhodně prostým výběrem. Uvažovaný počet oslovených: cca 3 orgány státní správy x 500 respondentů (tj. celkem 1 500), předpokládáme s cca 5% návratnost dotazníků. Otázky budou zaměřeny na objektivní i subjektivní údaje. Funkčně budou mít charakter otázek meritorních, cenzových, filtračních a kontrolních. Většinou bude zvolena forma uzavřené otázky – dichotomické, z větší části však alternativní a výčtové. Nominální škály budou mít verbální formu (využití Likertovy škály). Bude dána možnost doplnění názoru respondenta (otevřené otázky). ad 5. Ověření dotazníku předvýzkumem Ověření dotazníku formou pilotní studie bude provedeno z důvodu ověření pochopitelnosti otázek respondenty. Pilotní studie bude provedena na relevantním vzorku populace, nikoli však na těch, kteří budou tvořit část konečného vzorku. ad 6. Zpracování dat Zpracování dat za využití statistických metod (software IBM SPSS Statistics). Výsledky budou zpracovány ve formě frekvenčních a kontingenčních tabulek, grafů a slovního popisu. Bude provedeno třídění prvního stupně, u vybraných otázek také třídění druhého stupně dle identifikačních znaků respondentů či relevantních proměnných. S využitím statistických testů budou testovány vztahy mezi proměnnými, bude provedena korelační analýza a vícenásobná regresní analýza. Korelační analýza nám pomůže usoudit, zdali existuje vztah mezi proměnnými. Cílem regresní analýzy je odhadnout tento vztah co nejpřesněji. Oproti korelační analýze nehledáme pouze lineární vztah. Tedy naměřenými daty se proloží křivka, aby co nejlépe vystihla chování vzorku naměřených dat. V ideálním a případě se bude jednat o lineární vztah, lineární regresi. Výstup: slovní i grafické zpracování odpovědí, interpretace zjištění, zodpovězení výzkumných otázek. Statisticky zpracovaná data prostřednictvím indukce umožní formulaci obecnějších závěrů ve zkoumané oblasti. Rizika projektu Návratnost dotazníků neodpovídá struktuře základního souboru (viz bod 4.) – bylo by provedeno druhé kolo oslovení respondentů. Pracovník personálního oddělení nerozešle odkaz na adresu elektronického dotazníku – zapojení zaměstnanců do projektu bude zaštítěno souhlasem vrcholového vedení daného orgánu státní správy; k této situaci by tedy nemělo dojít. Nesplněné výstupy – vzhledem k možnému omezení účasti v budoucích projektech SGS z důvodu nesplnění deklarovaných výstupů je určena osobní odpovědnost za počet a druh výstupů. Výstupy projektu Plánované výstupy projektu jsou rozděleny dle druhu výsledku (dle stupně kvality): 1 ČLÁNKY JIMP (Q2): doc. Ing Petra Horváthová, Ph.D., MBA (spoluautor Ing. Daniela Kharroubi) 1 ČLÁNEK JIMP (Q3): doc. Ing. Marie Mikušová, Ph.D. 4 ČLÁNKY JSCO (Q3) Ing. František Konečný; Ing. Vojtěch Meier; Ing. Kateřina Kashi, Ph.D.; Ing. Kateřina Mokrá, Ph.D. 3 SBORNÍKY ZAŘAZENÉ V DATABÁZI SCOPUS NEBO WOS Týmy podle jednotlivých tematických podskupin: Ing. Daniela Kharroubi; PhDr. Lech Nierostek, Ph.D.; Ing. Gabriela Poláková, Ing. Dominik Kafka; Ing. Kristýna Maderová; Ing. Lucie Bestová; Ing. Jan Hluchý. Další výstupy: Semestrální projekty studentů magisterského studia, zpracování podkladů pro budoucí diplomové a dizertační práce Pro publikování je uvažováno s následujícími časopisy (výzkumné domény Business a/nebo Economics a/nebo Management): Časopisy s impakt faktorem: European Research on Management and Business Economics Publisher: Elsevier, Netherlands, ISSN: 2444-8834, eISSN: 2444-8842 IF 2020: 5,024, Management Q2, Economics, Business Q1, AIS 0,616 Oeconomia Copernicana Publisher: Inst badan Gospodarczych, Poland, ISSN: 2083-1277, eISSN: 2353-1827 IF 2020: 4,274, Q1, AIS 0,304 Management Decision Publisher: Emerald, England, ISSN: 0025-1747, eISSN: 1758-6070 IF 2020: 4,957, Q2, AIS 0,718 Business Research Quarterly Publisher: SAGE, USA, ISSN: 2340-9436, eISSN: 2340-9444 IF 2020: 5,475, Q2, AIS 1,051 Journal of Organizational Change Management Publisher: Emerald, England, ISSN: 0953-4814 IF 2020 2,293, Q4, AIS 0,411 Uvažované časopisy v databázi Scopus: Polish Journal of Management Studies Publisher: Czestochowa University of Technology, Poland, ISSN: 2081-7452 CiteScore 2020: 3,8, SJR 0,319 SNIP 0,908, Q2 Dále je v databázi Emerging Sources Citation Index IIMB Management Review Publisher: Elsevier, Netherlands, ISSN: 0970-3896 CiteScore 2020: 2,9, SJR 0,425, SNIP 1,314, Q2 RAUSP Management Journal Publisher: Emerald, England, eISSN: 2531-0488 Dále je v databázi Emerging Sources Citation Index CiteScore 2020: 0,9, SJR 0,235, SNIP 0,612, Q3 Management Revue Publisher: Nomos Verlagsgesellschaft mbH und Co, ISSN: 0935-9915, eISSN: 1861-9908 CiteScore 2020: 1,3, SJR 0,322, SNIP 0,657, Q3 Harmonogram řešení Dle metodiky postupu je harmonogram řešení rozdělen do 5 navazujících etap: 1.Etapa: Zpracování teoretické báze na základě studia odborné domácí i zahraniční literatury. Termín ukončení této činnosti je orientační, ukončení činnosti se může protáhnout až do publikační etapy, dle individuální potřeby. 2. Etapa: Vytvoření dotazníku a provedení předvýzkumu. V této fázi bude otestována smysluplnost a funkčnost sestaveného dotazníku. Finální verze dotazníku by měla být připravena nejpozději do konce března 2022. 3. Etapa: Provedení výzkumu. Uzavření elektronické formy dotazníku nejpozději do konce dubna 2022. 4. Etapa: Zpracování dat z dotazníků. Jednotlivé týmy ve svých oblastech zpracují data získaná výzkumem. Etapa přímo navazuje na publikační činnost a může se protáhnout dle individuálních možností nejpozději však do července 2022. 5. Etapa: Publikační činnost. Splnění závazků výstupů projektu, nejpozději do konce prosince 2022. 6. Etapa: Zpracování závěrečné zprávy projektu. Etapa Popis činnosti Termín zahájení Termín ukončení 1. Analýza stavu poznání Leden Únor 2. Vytvoření dotazníku včetně provedené pilotáže Únor Březen 3. Provedení výzkumu na zvoleném vzorku Březen Duben 4. Zpracování dat z provedeného výzkumu Květen Červen 5. Publikační činnost Červenec Prosinec 6. Zpracování závěrečné zprávy Listopad Prosinec Literatura Aboelmaged, G. M., & Subbaugh, S. M. E. (2012). Factors influencing perceived productivity of Egyptian teleworkers: An empirical study. Measuring Business Excellence, 16(2), 3-22. Alvesson, M. (2002). Understanding Organizational Culture. Thousand Oaks, CA: SAGE Publications. Alvesson, M. (1993). Organizations as Rhetoric: Knowledge-Intensive Firms and the Struggle with Ambiguity. Journal of Management Studies, 30(6), 997-1015. Arruda, W. (2020). 6 Ways COVID-19 Will Change the Workplace Forever [online]. [cit. 2021-12-1]. Dostupný z www: . Bailey, D., & Kurland, N. (2002). A review of telework research: Findings, new di- rections, and lessons for the study of modern work. Journal of Organizational Behavior, 23(4), 383-400. Bird J. (2003). Work-Life Balance Defined - What it really means! [online]. [cit. 2021- 12-5]. Dostupné z www: . Burke, R.J., Greenglass, E.R. (1994). Towards an understanding of work satisfactions and emotional well-being of school-based educators. Stress Medicine, 10, 177 - 184. Burke, R.J., Shearer, J., Deszca, G.(1984). Correlates of burnout phases among police officers. Group and Organizational Studies, 9, 451 - 466. Christian, M. S., Garza, A. S., & Slaughter, J. E. (2011). Work Engagement: A Quantitative Review and Test of Its Relations with Task and contextual performance. Personnel Psychology: The study of leople at work, 64(1), 89-136. Dayaram, K., & Burgess, J. (2021). Regulatory challenges facing remote working in Australia. In D. Wheatley, I. Hardill, & S. Buglass (Eds.), Handbook of research on remote work and worker well-being in the post-COVID-19 era, pp. 202- 220. IGI Global. Denison, D. R. (1990). Corporate Culture and Organizational Effectiveness. New York, John Wiley & Sons. Farkašová, L. (2021). Změny ve firemní kultuře způsobené pandemií covid-19. Práce a mzda, 3, 37-42. Felstead, A., & Jewson, N. (2000). Work at home. Oxfordshire (UK): Routledge. Gillernová, I., Vladimír K. a Milan R. (2011). Psychologické aspekty změn v české společnosti: člověk na přelomu tisíciletí. Praha: Grada Publishing. Harter, J. K., Schmidt, F. L., & Hayes, T. L. (2002). Business-unit-level relationship between employee satisfaction, employee engagement, and business outcomes: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 87, 268–279. Hill, E. J., Ferris, M., & Martinsona, V. (2003). Does it matter where you work? A comparison of how three work venues (traditional office, virtual office, and home office) influence aspects of work and personal/family life. Journal of Vocational Behavior, 63(2), 220-241. Kebza, V., Šolcová, I. (1998). Burnout syndrome: teoretická východiska, diagnostické a intervenční možnosti. Československá psychologie, 42, 429-448. Kebza, V., Šolcová, I. (2008). Syndrom vyhoření – rekapitulace současného stavu poznání a perspektivy do budoucna. Československá psychologie, 52, 351-365. Kebza, V., Šolcová, I. (2013). Sociální změny, jejich důsledky a syndrom vyhoření. Československá psychologie, 56(4), 329-341. Křivohlavý, J. (1998). Jak neztratit nadšení. Praha: Vydavatelství Grada Publishing. Lockwood, N. R. (2003). Work/Life Balance: Challenges and Solutions [online]. Society for Human Resource Management. [cit. 2021-12-5]. Dostupné z www: . Lukášová, R. (2010). Organizační kultura a její změna. Praha: Grada Publishing. Lukášová, R., Nový, I. a kol. (2004). Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti podniku. Praha: Grada Publishing. Macey, W., & Schneider, B. (2008). The meaning of employee engagement. Industrial and Organizational Psychology, 1, 3-30. Marinoni, G., Van't Land, H., & Jensen, T. (2020). The impact of COVID-19 on higher education around the world: IAU global survey report [online]. [cit.2021-12-1]. Dostupný z www: Maslach, C. (1976). Burned-out. Human Behavior, 9(5),16 - 22. Maslach, C. (1978). Job burn out: How people cope. Public Welfare, 36, 56-58. Maslach, C., Jackson, S. E. (1986). Maslach Burnout Inventory manual (2nd ed.). Palo Alto: Consulting Psychologists Press. Naithani, P. (2010). Overview of Work-Life Balance Discourse and its Relevance in Current Economic Scenario. Asian Social Science, 6(6), 148–155. Palumbo, R. (2020). Let me go to the office! An Investigation Into the Side Effects of Working From Home on Work-Life Balance. International Journal of Public Sector Management, 6(7), 771-790. Pines, A., Aronson, E., Kafry, D. (1981). Burnout: from tedium to personal growth. New York (USA): Free Press. Pines, A., Aronson, E. (1988). Career burnout: Causes and cures. New York: Publishing Free Press. Poschkamp, T. (2013). Vyhoření-rozpoznání, léčba, prevence. Brno: Nakladatelství Edika, 2013. ISBN 978-80-266-0161-6. Rose, S. (2019). Remote Work is Sticking Around. Workforce Solutions Review, 10(4), 22-25. Schaufeli, W. B., Maslach, C, & Marek, T. (1993). Professional burnout: Recent developments in theory and research. Washington, DC: Taylor & Fra. Schein, E. H. (1992). Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey Bass Publishers. Urban, J. (2014). Firemní kultura a identita. Praha: Ústav práva a právní vědy. Wang, B., Liu, Y., Qian, J. and Parker, S. K. (2021). Achieving Effective Remote Working During the COVID-19 Pandemic: A Work Design Perspective. Applied Psychology, 70(1), 16-59.
Rok zahájení
2022
Rok ukončení
2022
Poskytovatel
Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy
Kategorie
Workflow pro SGS
Typ
Specifický výzkum VŠB-TUO
Řešitel
Zpět na seznam