Přeskočit na hlavní obsah
Přeskočit hlavičku
Název projektu
Změna klíčových měřítek výkonnosti ve specifických oblastech podnikového Balanced Scorecard v kontextu pandemické situace ​
Kód
SP2021/56
Předmět výzkumu
Předmětem výzkumu je způsob měření výkonnosti firem s důrazem na současnou pandemickou situaci. Primárně jde o zhodnocení, jakým způsobem měří výkonnost jednotlivé firmy, zejména vzhledem k podstatným změnám na nároky řízení vzniklých v kontextu pandemické situace. Základním teoretickým východiskem pro měření výkonnosti firem bude metoda Balanced Scorecard (BSC). Pomocí této metody můžeme zhodnotit finanční, ale i nefinanční oblasti výkonnosti firem. Vzhledem k rozsáhlému využití metody BSC je možné v literatuře vyhledat modifikace BSC se zaměřením např. na oblast řízení lidských zdrojů (HWBSC – Healthy Workplace BSC) nebo udržitelnosti (SBSC – Sustanability BSC). Tyto upravené BSC slouží ve výzkumu jako teoretická opora pro jednotlivé oblasti, přičemž velmi důležité jsou specifické klíčové indikátory výkonnosti ve zkoumaných oblastech (KPIs – Key Performance Indicators). Metoda BSC a způsob využití této metody ve výzkumu Původní koncept BSC od Roberta Kaplana a Davida Nortona, zveřejněný v Harvard Business Review v roce 1992, vytváří systém pro zahrnutí finančních i nefinančních faktorů do strategického rozhodování ve firemním prostředí. Základ metody spočívá v rozšíření tradičního hodnocení výkonnosti firmy z finančního pohledu o další hlediska výkonnosti: spokojenost zákazníka, interní obchodní procesy a inovace a učení. V návaznosti na úspěch tohoto článku a provedeného zkoumání ve více než 300 organizacích Kaplan a Norton publikovali řadu navazujících článků (Kaplan, 2009; Kaplan & Norton, 1993, 1996a, 1996b, 2000, 2001a, 2001b, 2004a, 2006a, 2008a) a několik knih (Kaplan & Norton, 1996c, 2001c, 2004b, 2006b, 2008b). Za téměř 30 let své existence metoda Balanced Scorecard vyvolala enormní zájem také v akademické komunitě (Barnabe & Busco, 2012; Kraus & Lind, 2010; Malina, Norreklit, & Selto, 2007; Norreklit, Norreklit, Mitchell a Bjomenak, 2012; Salterio, 2012). Vznik konceptu BSC, ale také jeho následné úpravy, souvisí s názory objevujícími se v akademickém prostředí od konce 80. let 20. století. Řada odborníků zabývajících se tímto tématem vyjádřila znepokojení nad tradičními měřítky výkonnosti, které se zaměřovaly pouze na finanční metriky (Johnson & Kaplan, 1987; Kaplan & Norton, 1992; Lynch & Cross, 1991). Hlavním argumentem pro transformaci zažitých postupů ve firemním prostředí byl zejména pohled manažerů na krátkodobé finanční výsledky, jejichž upřednostněním se často obětují dlouhodobé vyhlídky. Akademičtí odborníci vyjadřující se k tématu již před Nortonem a Kaplanem, ale také další osobnosti (Berliner & Brimson, 1988; Bromwich & Bhimani, 1989; Johnson, 1988) prosazovali myšlenku, že kromě finančních měřítek výkonu by bylo prospěšné pro organizace v dlouhodobém horizontu také zaznamenávat nefinanční ukazatele, jako jsou včasné dodávky, snižování nákladů procesu či kvalita produktu. Kaplan a Norton (2001, s. 26) zdůraznili, že BSC vytváří jedinečný koncept explicitním popsáním strategie. Postupem času a díky časté praktické aplikaci se Balanced Scorecard vyvinula do druhé dílčí role, která umožňuje implementaci strategie. Tento vývoj byl částečně inspirován konstruktivním přístupem v manažerském účetnictví (Kasanen et al., 2003). BSC dnes tedy není jen sbírkou příslušných výkonnostních opatření (na strategické a operativní úrovni), ale také manažerský nástroj, který hraje důležitou roli při zvyšování výkonnosti organizace prostřednictvím své strategie. Kaplan a Norton (2001) dále tvrdili, že by se Balanced Scorecard měla stát středobodem strategického řídicího systému, který integruje všechny ostatní klíčové procesy řízení, jako je plánování, rozpočtování či controlling. Proto by BSC měla být spojena s komunikačními, akčními a motivačními plány (Speckbacher et al., 2003; Malmi, 2001), a to nejen k měření výkonu (Geuser et al., 2009) BSC dle Kaplana a Nortona prošla výraznou obměnou, dle Speckbacker et al. (2003) je možné tento vývoj zaznamenat ve třech hlavních bodech: 1. Typ I BSC: specifické multidimenzionální rozhraní, které je možné využít k hodnocení strategického výkonu. Zde je zdůrazněn základní koncept, tedy kombinace finančních a nefinančních měřítek pro strategické řízení; 2. BSC typu II: BSC typu I, který navíc popisuje strategie pomocí vztahů příčin a následků; 3. BSC typu III: BSC typu II, pomocí které je dále možná implementace strategií stanovením cílů,akčních plánů, výsledků a propojení motivačních opatření s BSC. Ve své sérii publikací o BSC tvrdili Kaplan a Norton, že vývoj spojený s touto metodou poskytuje neustále bohatší a více holistický pohled na organizaci a že tento model lze použít s jakýmkoli výběrem perspektiv, vhodných pro konkrétní případy (Dechow, 2012; Kaplan, 2012). Tímto tedy model nabývá na multidisciplinaritě a je možné jej díky potřebným modifikacím upravit pro oblasti, jež jsou předmětem a cílem zkoumání. Tohoto přístupu je využito i v tomto výzkumu. Zkoumání BSC je rozděleno do čtyř oblastí: 1) Oblast rodinného podnikání 2) Oblast společenské odpovědnosti (CSR) 3) Oblast zdraví a bezpečnosti na pracovišti 4) Oblast řízení lidských zdrojů (HRM) Pracovní týmy odpovědné za jednotlivé oblasti jsou rozděleny následovně: 1) Oblast rodinného podnikání: Mentor: M. Mikušová L. Orlovová, V. Meier, 2) Oblast společenské odpovědnosti (CSR): Mentor: J. Bláha Řešitelé: F. Konečný, L. Nierostek 3) Oblast zdraví a bezpečnosti na pracovišti: Mentor: P. Horváthová Řešitelé: L. Lehnert, K. Maderová, D. Kafka, 4) Oblast řízení lidských zdrojů (HRM): Mentor: K. Kashi Řešitelé: M. Grochalová, I. Vrastyáková, D. Kharroubi, 1. Oblast rodinného podnikání Výzkumná otázka: Došlo k posunu významnosti nehmotných indikátorů výkonnosti spojených s úrovní „rodinnosti“ rodinných podniků? Balanced scorecard může být v podmínkách rodinných podniků chápán jako integrovaný přístup, vhodný pro sladění rodiny, podniku a jednotlivých klíčových ukazatelů měřících výkonnost v dané podnikové oblasti, jak například uvádí (Craig a Moores, 2010). Alwadani a Ndubisi, (2019) rozšířili klasický BSC model o udržitelnou složku a hovoří tedy o Sustainable Balanced Scorecard (SBSC), která se mimo klasické indikátory (oblasti) zaměřuje také na lidský faktor. Rodinné podniky si stále více uvědomují, že otázka existence, přežití a předání podniku nastupující generaci se ne vždy bude slučovat s rodinnými zájmy. Modifikovaný SBSC na české prostředí tedy lze využít jako nástroj pro pomoc zaměstnancům, managementu a členům představenstva v řešení klíčových otázek, mezi které se například řadí ta, zda v době pandemie COVID-19 upřednostnit vlastní rodinu nebo na první místo zařadit rodinné podnikání. V souvislosti s COVID-19 se množí výzkumy zaměřené na oblast jednotlivých klíčových ukazatelů měřících výkonnost (KPIs) v konkrétní podnikové oblasti (Ivanov, 2020). Klíčové ukazatele výkonnosti aplikované na hodnoty rodinného podniku jsou rovněž předmětem výzkumu (např. Oudah et al., 2018). Autoři upírali pozornost na dva vzájemně se ovlivňující ukazatele spojené s hodnotami rodinného podniku. Zkoumali závislost mezi rodinnými hodnotami a normami spojenými s podnikáním. Sledováním těchto ukazatelů, lze podle autorů předejít nebo minimálně eliminovat problematické oblasti jako oblast řízení nebo plánování. Obě jmenované oblasti jsou klíčové pro životaschopnost rodinných podniků (Mokhber et al., 2017). Výzkumná otázka: Došlo ke změně zásad finančního řízení rodinných podniků v době pandemické situace? V oblasti financí stavíme na včasných a přesných finančních datech. Nezapomínáme, že pokud bude podnik brát ohled pouze na finanční ukazatele, vznikne nevyvážená situace v řízení podniku s ohledem na další perspektivy. Finanční cíle se obvykle týkají ziskovosti, měřené např. pomocí provozního zisku, ROCE, nebo ekonomické přidané hodnoty (EVA). K finančním cílům patří i růst prodeje nebo tvorba cash-flow. Aby podnik dosáhl svých cílů, je nutné brát větší ohled i na další oblasti související s financemi jako je analýza rizik a cost-benefit analýza. Z finančního hlediska bylo zjištěno, že rodinné podniky mají spíše dlouhodobé než krátkodobé finanční cíle, což ovlivňuje strategická rozhodnutí (Craig a Moores, 2010). Zakládající generace se obvykle zaměřuje na udržení podnikání a zisky proto plynou zpět pro financování růstu. Rodinné podniky mají obecně větší averzi k zadlužení než podniky nerodinného typu (Craig a Moores, 2010). Formulace a rozhodování o strategii rodinného podnikání, které zahrnuje přístup k riziku, diverzifikaci, technologii apod, je často závislé na životní etapě řídící generace nebo je s ní alespoň silně spojeno. Z finančního hlediska tedy rodinné podniky čelí některým jedinečným výzvám, které budou mít potenciál ovlivnit fungování a formulaci strategií podnikání, a je třeba je zahrnout do BSC rodinného podniku (Craig a Moores, 2005). S příchodem pandemické situace došlo ke zhroucení všech strategií a plánů. Nastala situace, kterou nikdo neočekával a podniky se s ní musí vyrovnat. Stabilní a velké společnosti čerpají ze svých rezerv, malé podniky se ocitají na pokraji bankrotu. Otázkou je, zdali a do jaké míry nastalá situace ovlivnila chování manažerů rodinných podniků v oblasti řízení financí. 2. Oblast společenské odpovědnosti: Výzkumná otázka v této oblasti: Je KPIs z environmentální a sociální oblasti věnována stejná pozornost jako finančním ukazatelům v současné krizové situaci? Nedostatečně komplexní přístupy k měření úspěšnosti podniků vedly k problémům, projevujícím se zvýšeným ekonomickým rizikem pro jednotlivé firmy, ale také pro celou společnost (Grant a Visconti 2006). Na základě pojmů vycházejících ze spojení s termíny jako společenská odpovědnost podniků (CSR) a udržitelnost společnosti (Lee, 2008) přesunula celá řada akademiků svůj zájem k integrovanému způsobu měření ekonomické, sociální a environmentální oblasti chování podniků (Searcy, 2012). Za poslední dvě desetiletí získaly environmentální a sociální problémy rostoucí strategický význam pro podniky, protože velmi často představují rizika (např. negativní tiskové zprávy nebo bojkoty spotřebitelů), ale také příležitosti (např. pozitivní dopady na morálku zaměstnanců a reputaci společnosti; diferenciace prostřednictvím ekologických produktů) Na základě rozvoje výše zmíněných předpokladů se v literatuře objevuje konkrétní termín tzv. Udržitelné BSC (Sustainablity Scorecard – SBSC). Poměrně obsáhle se o tomto přístupu rozepisuje Hansen (2014) ve svém systematickém review. Tento článek popisuje v literatuře dostupné konkrétní přístupy k výzkumu SBSC (podobně jako např. Sardinha et al., 2003; Sundin et al., 2010; Nikolau et al., 2013). SBSC se liší od BSC ve své architektuře explicitním definování cílů souvisejících s udržitelností a výkonnostními měřítky. Někteří autoři zdůrazňují potenciál SBSC pro integraci konvenčního strategického řízení s udržitelností společnosti řízení z několika důvodů, přičemž hlavním je, že tento koncept umožňuje managementu řešit cíle ve všech třech rozměrech udržitelnosti integrací ekonomických, environmentálních a sociálních oblastí (Figge et al. 2002). 3. Oblast zdraví a bezpečnosti: Výzkumné otázky v této oblasti: A. Má podnik stanoveny KPIs pro oblast zdravého a bezpečného pracoviště? Jestliže ano, došlo k jejich změně v době pandemie? B. Jestliže nemá, uvažuje o jejich zavedení? V současné době si stále více a více firem uvědomuje přínosy péče o svůj nejdůležitější zdroj, který potřebují ke svému fungování, tedy o své pracovníky. Mít motivovanou a zdravou pracovní sílu lze jistě považovat za konkurenční výhodu (WCHS, 2016). Jednou z možností, jak toho dosáhnout, je zabezpečit pracovníkům tzv. zdravé pracoviště, které podporuje a udržuje jejich fyzické a duševní zdraví a pečuje o jejich bezpečnost. Vytvořením zdravého pracoviště se snižuje absence pracovníků a zvyšuje se jejich individuální výkon, což vede k růstu výkonnosti celé firmy. Je tedy potřeba zaměřit se na měření a řízení zdraví a bezpečnosti pracovníků neboli vytvořit BSC Zdravého pracoviště, resp. The Healthy Workplace BSC, ve zkratce HWBSC (IWH, 2000). Východiskem pro vytvoření HWBSC je, kromě BSC Kaplana a Nortona široce uplatňovaného v managementu (Kaplan a Norton, 1996), model zdravého pracoviště vytvořený Institute for Work & Health, který rozlišuje různé faktory, které mohou ovlivnit zdraví a bezpečnost pracovníků, a to na úrovni firmy, úrovni pracoviště, úrovni práce a úrovni jednotlivce (IWH, 2020). Tento model jakékoli firmě umožňuje, v závislosti na definici cílů v oblasti zdraví a bezpečnosti pracovníků, dle aktuální situace firmy definovat svá vlastní KPIs, která budou pro hodnocení oblasti zdraví a bezpečnosti pracovníků a sledování jejich vývoje využívána. Jak již bylo zmíněno výše, volba konkrétních KPIs vždy vyplývá z konkrétních cílů konkrétní firmy v oblasti zdraví a bezpečnosti jejich pracovníků; nelze tedy najít dvě firmy, které by měly totožné KPIs v oblasti zdraví a bezpečnosti svých pracovníků. 4. Oblast řízení lidských zdrojů (HRM) Výzkumné otázky v této oblasti: A. Do jaké míry zkoumané podniky využívají princip BSC v oblasti řízení lidských zdrojů? B. Jaké konkrétní KPIs se používají v oblasti řízení lidských zdrojů? Balanced Scorecard v oblasti řízení lidských zdrojů (HR Scorecard, ve zkratce HRSBC) vychází z Nortonova a Kaplanova modelu Balanced Scorecard. Tito autoři zaznamenali, že manažeři firem velmi pozorně sledují finanční výsledky, ale už se nezabývají tím, jaké síly a faktory tyto výsledky (ať už dobré nebo špatné) přinášejí (Kaplan, 2007). Podstatou HRBSC je postup, jak od firemní strategie odvodit pomocí strategické mapy „HR Deliverables“ (konkrétní cíle HR činností) a jak sladit HR Architekturu s těmito cíli (Becker et al., 2001a). Jedná se o běžný „top-down“ postup kombinovaný s metodou Balanced Scorecard. Becker, Huselid a Ulrich (2001b) navrhují následující postup, jak pracovat s HRBSC: • Jasně definujte obchodní strategii, • Vytvořte obchodní případ pro HR jako strategické aktivum, • Vytvořte strategickou mapu, • Identifikujte výstupy HR na mapě strategie, • Slaďte HR architekturu s HR výstupy, • Navrhněte strategický systém měření HR, • Implementujte. Vlastní struktura HRBSC může mít však – jak dokumentují autoři – různou podobu (Becker et al., 2001a). Záleží na konkrétní firmě, jak model uchopí. Některé firmy zařazují ještě rovinu učení se a růstu, neustálého zlepšování a podobně. Jiné firmy použily ještě více odlišný postup, kdy vynechávají celofiremní strategii a začínají rovnou od HR systémů v rámci HR Architektury, pokračují stanovením strategických HR cílů a jejich měřitelných ukazatelů včetně efektivity až po konečný dopad těchto cílů a činností. V tomto kontextu, Huselid, Becker a Beatty (2005) prohlásili, že prvky HRBSC jsou klíčovými předstihovými ukazateli úspěchu pracovní síly. KPIs jsou přiřazeny ke každé perspektivě ve strategické mapě. V poslední době se KPIs na úrovni HR staly významným měřítkem v podnikatelském sektoru. Hursman (2010) stručně charakterizoval proces zavádění KPIs: • Určete své podnikové cíle, • Identifikujte metriky pro hodnocení těchto cílů, • Zachyťte skutečná data pro tyto metriky, • Zaveďte tyto metriky do HRBSC. Huselid, Becker a Beatty (2005) také potvrdili, že HRBSC je navržena jako systematické vodítko pro správu řízení lidských zdrojů. Cíl projektu Cílem projektu je zmapování existence klíčových měřítek výkonnosti (KPI) a jejich provázanosti v rámci BSC ve specifických oblastech řízení firem v České republice pomocí finančních a nefinančních ukazatelů, s důrazem na sledování změn vzniklých současnou pandemickou situací. Metodika postupu Postup výzkumu je níže rozepsán v několika následných krocích: 1. Ověření a případná změna navrhovaných odborných týmů zaměřujících se na zvolené téma ve specifické oblasti. 2. Analýza současného stavu poznání ve všech oblastech zkoumání (tj. Balanced scorecard v oblasti řízení lidských zdrojů, udržitelnosti, zdravého pracoviště a rodinného podnikání) – proběhla před podáním návrhu projektu a dále bude probíhat průběžně. 3. Sestavení dotazníku v dílčích oblastech a integrace těchto oblastí do jednotné elektronické formy strukturovaného dotazníku. 4. Identifikace respondentů – využití databáze, která byla získána v rámci projektu SGS 2019/7. 5. Ověření funkčnosti dotazníku formou pilotní studie. 6. Provedení dotazníkového šetření. 7. Vyhodnocení získaných dat. 8. Zodpovězení výzkumných otázek. ad. 1 Vytvoření týmů Každý subtým určený pro zkoumání dané oblasti bude tvořen školitelem/akademickým pracovníkem a studenty doktorského a navazujícího magisterského studia. ad. 2 Analýza současného stavu poznání ve všech oblastech zkoumaní: Analýza bude probíhat na základě zahraničních odborných publikací dostupných ve fulltextových databázích přístupných přes knihovnu z webových stránek Ekonomické fakulty. V rámci tohoto kroku budou využity následující metody: rešerše a analýza dostupných zdrojů – vytváření teoretické báze pro zkoumanou oblast (bude využito v disertačních, případně diplomových pracích studentů), klasifikační analýzy – syntetická pro seskupování poznatků, analytická pro rozložení celků, komparace přístupů a charakteristických znaků, vytváření systematických hledisek tvůrčím myšlením, které současně se syntézou bude tvořit nové pohledy na zkoumanou oblast. ad 3. Strukturovaný dotazník Primární kvantitativní výzkum (dotazník) za použití metody CAWI. Respondentům (manažerům nebo vlastníkům průmyslového podniku) z výběrového souboru budou rozeslány e-maily s průvodním dopisem a hypertextovým odkazem na webovou stránku s elektronickým dotazníkem. ad 4. Identifikace respondentů Respondenti (základní soubor): manažeři, jednatelé či vlastníci podnikatelských subjektů působících ve zpracovatelském průmyslu (dle CZ NACE skupina C) rozčleněných dle Nařízení Komise (ES) č. 800/2008 (vyjma hlediska nezávislosti): Mikropodnik: zaměstnanci <10 a zároveň min jedno hledisko: roční obrat <2 mil. € a/nebo majetek <2 mil. € Malý podnik: zaměstnanci <50 a zároveň min jedno hledisko: roční obrat <10 mil. € a/nebo majetek <10 mil. € Střední podnik: zaměstnanci <250 a zároveň min jedno hledisko: roční obrat <50 mil. € a/nebo majetek <43 mil. € Respondenti pochází z podniků působících ve všech regionech České republiky. Bude využita databáze získaná při řešení projektu SGS 2019/7, která zahrnuje i rodinné podniky. Výběr vzorku: náhodně prostým výběrem. Uvažovaný počet oslovených: cca 3 (mikro, malé, střední podniky) x 1 000 respondentů (tj. celkem 3 000), uvažujeme s cca 5 % návratností dotazníků. Otázky budou zaměřeny na objektivní i subjektivní údaje. Pro ověření budou použity i otázky filtrační a kontrolní. Většinou bude zvolena forma uzavřené otázky – dichotomické, z větší části však alternativní a výčtové. Nominální škály budou mít verbální formu (využití Likertovy škály). Bude dána možnost doplnění názoru respondenta (otevřené otázky). ad 5. Ověření dotazníku pilotní studií Ověření dotazníku formou pilotní studie bude provedeno z důvodu ověření pochopitelnosti otázek respondenty. Pilotní studie bude provedena na relevantním vzorku populace, nikoli však na těch, kteří budou tvořit část konečného vzorku. ad 6, 7, 8 Provedení dotazníkového šetření, zpracování dat a zodpovězení výzkumných otázek Po realizaci dotazníkového šetření na zvoleném vzorku následuje zpracování získaných dat. Zpracování dat za využití statistických metod (software IBM SPSS Statistics): Výsledky budou zpracovány ve formě frekvenčních a kontingenčních tabulek, grafů a slovního popisu. Bude provedeno třídění prvního stupně, u vybraných otázek také třídění druhého stupně dle identifikačních znaků respondentů či relevantních proměnných. S využitím statistických testů budou testovány vztahy mezi proměnnými, bude provedena faktorová analýza. Výstup: slovní i grafické zpracování odpovědí, interpretace zjištění, zodpovězení výzkumných otázek. Bude provedeno celkové zhodnocení dat se zaměřením na faktory ze zkoumané oblasti. Statisticky zpracovaná data prostřednictvím indukce umožní formulaci obecnějších závěrů ve zkoumané oblasti. Rizika projektu Vzhledem k současné situaci je rizikem menší návratnost dotazníků (menší množství získaných dat). Část firem může být zavřená, část neodpoví, zejména vzhledem ke krizovému řízení a vypuštění některých oblastí řízení z běžného režimu (např. sledování některých KPI). Návratnost dotazníků by tedy neodpovídala struktuře základního souboru. Řešením je druhé kolo oslovení respondentů. Nesplněné výstupy – vzhledem k možnému omezení účasti v budoucích projektech SGS z důvodu nesplnění deklarovaných výstupů je určena osobní odpovědnost za počet a druh výstupů. Výstupy projektu Plánované výstupy projektu jsou rozděleny dle druhu výsledku (dle stupně kvality): 2 ČLÁNKY JIMP F. Konečný (mentor P. Horváthová), V. Meier (mentor M. Mikušová) 3 ČLÁNKY JSCO L. Nierostek, V. Meier, F. Konečný 3 SBORNÍKY ZAŘAZENÉ V DATABÁZI SCOPUS NEBO WOS D. Kharroubi, L. Orlovová, K. Kashi 9 SBORNÍKY NEZAŘAZENÉ V DATABÁZÍCH NEBO OSTATNÍ ODBORNÉ ČLÁNKY JOST L. Nierostek, V. Meier, F. Konečný, D. Kharroubi, L. Orlovová, K. Maderová + D. Kafka, M. Mikušová, P. Horváthová, K. Kashi Pro publikování je uvažováno s následujícími časopisy (výzkumné domény Business a/nebo Economics a/nebo Management): Časopisy s impakt faktorem: European Research on Management and Business Economics Publisher: Elsevier, Netherlands, ISSN: 2444-8834, eISSN: 2444-8842 IF 2019: 3,319, Management Q2, Economics, Business Q1, AIS Q4 Oeconomia Copernicana Publisher: Inst badan Gospodarczych, Poland, ISSN: 2083-1277, eISSN: 2353-1827 IF 2019: 2,128, Q2, AIS Q4 Journal Of Family And Economic Issues Publisher: Springer, Switzerland, ISSN: 1058-0476, eISSN: 1573-3475 IF 2019: 0,787, Q4, AIS Q4 International Small Business Journal-Researching Entrepreneurship Publisher: SAGE, England, ISSN: 0266-2426, eISSN: 1741-2870 IF 2019: 3,756, Q2, AIS 0,847 Q2 Management Decision Publisher: Emerald, England, ISSN: 0025-1747, eISSN: 1758-6070 IF 2019: 2,723, Q2, AIS Q3 Research In International Business And Finance Publisher: Elsevier, Netherlands, ISSN: 0275-5319, eISSN: 1878-3384 IF 2019 1,801, Q2, AIS Q4 British Journal Of Management Publisher: Wiley, USA, ISSN: 1045-3172, eISSN: 1467-8551 IF 2019: 3,023, Q2, AIS Q2 Human Resource Management Review Publisher: Elsevier, Netherlands, ISSN: 1053-4822, eISSN: 1873-7889 IF 2019: 4,846, Q1, AIS Q1 Brq Business Research Quarterly Publisher: SAGE, USA, ISSN: 2340-9436, eISSN: 2340-9444 IF 2019: 2,525, Q2, AIS Q3 Uvažované časopisy v databázi Scopus Polish Journal of Management Studies Publisher: Czestochowa University of Technology, Poland, ISSN: 2081-7452 CiteScore 2019: 3,5, SJR 0,400, SNIP 1,702 Dále je v databázi Emerging Sources Citation Index IIMB Management Review Publisher: Elsevier, Netherlands, ISSN: 0970-3896 CiteScore 2019: 2,1, SJR 0,404, SNIP 1,682 RAUSP Management Journal Publisher: Emerald, England, eISSN: 2531-0488 Dále je v databázi Emerging Sources Citation Index CiteScore 2019: 0,4, SJR 0,137, SNIP 0,122 Management Revue Publisher: Nomos Verlagsgesellschaft mbH und Co, ISSN: 0935-9915, eISSN: 1861-9908 CiteScore 2019: 0,9, SJR 0,176, SNIP 0,498 Harmonogram řešení Dle metodiky postupu je harmonogram řešení rozdělen do 5 navazujících etap: 1.Etapa: Zpracování teoretické báze na základě studia odborné domácí i zahraniční literatury. Termín ukončení této činnosti je orientační, ukončení činnosti se může protáhnout až do publikační etapy, dle individuální potřeby. 2. Etapa: Vytvoření dotazníku a provedení pilotní studie. V této fázi bude otestována smysluplnost a funkčnost sestaveného dotazníku. Finální verze dotazníku by měla být připravena nejpozději do konce března 2021. 3. Etapa: Provedení výzkumu. Uzavření elektronické formy dotazníku nejpozději do konce dubna 2021. 4. Etapa: Zpracování dat z dotazníků. Jednotlivé týmy ve svých oblastech zpracují data získaná výzkumem. Na tuto etapu bude přímo navazovat publikační činnost a může se tak protáhnout dle individuálních možností, nejpozději však do července 2021. 5. Etapa: Publikační činnost. Články určené pro publikaci v časopisech v databázích Scopus a WoS budou do konce listopadu 2021 minimálně v recenzním řízení. 6. Etapa: Zpracování závěrečné zprávy projektu Etapa Popis činnosti Termín zahájení Termín ukončení 1. Analýza stavu poznání Leden (Průběžně) 2. Vytvoření dotazníku včetně pilotáže Únor Březen 3. Provedení výzkumu na zvoleném vzorku Březen Duben 4. Publikační činnost Červenec Listopad 6. Zpracování závěrečné zprávy Listopad Prosinec Literatura Alwadani, R. & Ndubisi, N. O. (2019). Sustainable family business. International Journal of Manpower, 41(7). Barnabe, F. & Busco, C. (2012). The causal relationships between performance drivers and outcomes: reinforcing balanced scorecards’ implementation. Journal of Accounting & Organizational Change, 8(4). Becker, E. B., Huselid, M. A. & Ulrich, D. (2001a). The HR scorecard: linking people, strategy, and performance. Boston: Harvard Business School Press. Becker, E. B., Huselid, M. A. & Ulrich, D. (2001b). Executive Book Summaries. Soundview Executive Book Summaries, 23(10), 2-8. Berliner, A. & Brimson, J. A. (1988). Cost management for today’s advanced manufacturing. The CAM-I conceptual design. Boston, Mass: Harvard Business. Blackstaff, M. (2012). Finance for IT Decision Makers: A Practical Handbook for Buyers, Sellers and Managers. London: Springer Science & Business Media. Bromwich, M. & Bhimani, A. (1989). Management accounting: Evolution not revolution. Journal of Accounting & Organizational Change, 8(4), 490–510. Craig, J. & Moores, K. (2005). Balanced scorecards to drive the strategic planning of family firms. Family Business Review, 18(2), 105-122. Craig, J. & Moores, K. (2010). Strategically aligning family and business systems using the Balanced Scorecard. Journal of Family Business Strategy, 1(2), 78-87. De Geuser, F., Mooraj, S. & Oyon, D. (2009). Does the Balanced Scorecard Add Value? Empirical Evidence on its Effect on Performance. European Accounting Review, 18, 93-122. Dechow, N. (2012). The balanced scorecard: subjects, concepts and objects – a commentary. Journal of Accounting & Organizational Change, 8(4), 511–527. Dias Sardinha, I., Reijnders, L. & Antunes, P. (2003). From environmental performance evaluation to eco-efficiency and sustainability balanced scorecards. Environmental Quality Management, 12, 51 - 64. Dluhošová, D., Čulík, M., Gurný, P., Kresta A., Valecký, J. & Zmeškal, Z. (2014). Financial management and decision-making of a company: analysis, investing, valuation, sensitivity, risk, flexibility. SOEI, 28. Ostrava: VŠB-TU Ostrava. Figge, F., Hahn, T., Schaltegger, S., & Wagner, M. (2002a). The sustainability balanced scorecard—Linking sustainability management to business strategy. Business Strategy and the Environment, 11(5), 269–284. Grant, R., & Visconti, M. (2006). The strategic background to corporate accounting scandals. Long Range Planning, 39(4), 361–383. Hansen, E. G., & Schaltegger, S. (2014). The Sustainability Balanced Scorecard: A Systematic Review of Architectures. Journal of Business Ethics, 133(2), 193-221. Hursman, A. (2010). Measure what matters. Information management, 20(4), 24. Huselid, M. A., Becker, B. E. & Beatty, R. (2005). The workforce scorecard. Boston: Harvard Business School Press. Institute for Work & Health (IWH). (2000). What Gets Measured Gets Done. Special Report. Toronto: Institute for Work & Health. Ivanov, D. (2020). Predicting the impacts of epidemic outbreaks on global supply chains: A simulation-based analysis on the coronavirus outbreak (COVID-19/SARS-CoV-2) case. Transportation Research Part E: Logistics and Transportation Review, 136, 101922. Johnson, H. T. (1988). Activity-based information: a blueprint for world-class management accounting. Management Accounting, 23–30 June. Johnson, H. T., & Kaplan, R. S. (1987). Relevance lost, the rise and fall of management accounting. Boston, MA: Harvard Business School Press. Johnson-Cramer, M. E., Cross, R. L., & Yan, A. (2003). Sources of fidelity in purposive organizational change: lessons from a reengineering case. Journal of Management Studies, 40(7). Kaplan, R. S. (2009). Conceptual foundations of the balanced scorecard. In C. S. Chapman, A. G. Hopwood, & M. D. Shields (Eds.), Handbook of management. Boston: Harvard Business School Press. Kaplan, R. S. (2012). The balanced scorecard: comments on balanced scorecard commentaries. Journal of Accounting & Organizational Change, 8(4), 539–545. Kaplan, R. S. & Anderson, S. R. (2004). Time-driven activity-based costing. Harvard Business Review, November, 131–138. Kaplan, R. S. & Anderson, S. R. (2007). Time-driven activity-based costing. Boston, MA: Harvard Business School Press. Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (1992). The balanced scorecard – measures that drive performance. Harvard Business Review, 70(1), 71–79. Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (1993). Putting the balanced scorecard to work. Harvard Business Review, September–October 134-147. Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (1996a). Linking the balanced scorecard to strategy. California Management Review, 39(1), 53–79. Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (1996b). Using the balanced scorecard as a strategic management system. Harvard Business Review, 74(1), 75–85. Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (1996c). The balanced scorecard: Translating strategy into action. Boston, MA: Harvard Business School Press. Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (2000). Having trouble with your strategy? Then map it. Harvard Business Review, 78(5), 167–176. Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (2001a). Commentary – transforming the balanced scorecard from performance measurement to strategic management: part I. Accounting Horizons, 15(1), 87-104. Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (2001b). Commentary – transforming the balanced scorecard from performance measurement to strategic management: part II. Accounting Horizons, 15(2), 147–160. Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (2001c). The strategic focused organization: How balanced scorecard companies thrive in the new business environment. Boston, MA: Harvard Business School Press. Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (2004a). Measuring the strategic readiness of intangible assets. Harvard Business Review, 82(2), 52–63. Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (2004b). Strategy maps: Converting intangible assets into tangible outcomes. Boston, MA: Harvard Business School Press. Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (2006a). How to implement a new strategy without disrupting your organization. Harvard Business Review, 84(3), 100–109. Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (2006b). Alignment: Using the balanced scorecard to create corporate synergies. Boston, MA: Harvard Business School Press. Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (2007). Balanced Scorecard: strategický systém měření výkonnosti podniku. 5. vyd. Praha: Management Press. Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (2008a). Mastering the management system. Harvard Business Review, 86(1), 62–77. Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (2008b). The execution premium: Linking strategy to operations for competitive. Boston: Harvard Business School Press. Kasanen, E., Lukka, K. & Siitonen, A. (2003). The constructive approach in management accounting research. Journal of Management Accounting Research, 5, 243-264. Kraus, K. & Lind, J. (2010). The impact of the corporate balanced scorecard on corporate control – a research note. Management Accounting Research, 21(4). Lee, M. D. P. (2008). A review of theories of corporate social responsibility: Its evolutionary path and the road ahead. International Journal of Management Reviews, 10(1), 53–73. Lynch, R. L. & Cross, K. F. (1991). Measure up! London: Blackwell. Malina, M. A. & Selto, F. H. (2001). Communicating and controlling strategy: an empirical study of the effectiveness of the balanced scorecard. Journal of Management Accounting Research, 13(1). Malmi, T. (2001). Balanced scorecards in Finnish companies: a research note. Management Accounting Research, 12(2), 207–220. Mokhber, M., Gi, T. G., Rasid, S. Z. A., Vakilbashi, A., Zamil, N. M. & Seng, Y. W. (2017). Succession planning and family business performance in SMEs. Journal of Management Development, 36(3), 330-347. Moller, A. & Schaltegger, S. (2005). The sustainability balanced scorecard as a framework for eco-efficiency analysis. Journal of Industrial Ecology, 9(4), 73–83. Neely, A. (2005). The evolution of performance measurement research: Developments in the last decade and a research agenda for the next. International Journal of Operations & Production Management, 25 (12), 164-1277. Nikolaou, I. E. & Tsalis, T. A. (2013). Development of a sustainable balanced scorecard framework. Ecological Indicators, 34, 76–86. Nørreklit, H. & Mitchell, F. (2007). The balanced scorecard. In T. Hopper, D. Northcott, & R. Scapens (Eds.), Issues in management accounting (3rd ed.). London: Prentice Hall. Norreklit, H., Norreklit, L., Mitchell, F. & Bjomenak, T. (2012). The rise of the balanced scorecard! Relevance gained? Journal of Accounting & Organizational, 8(4). Oudah, M., Jabeen, F. & Dixon, C. (2018). Determinants linked to family business sustainability in the UAE: An AHP approach. Sustainability, 10(1), 246. Parmenter, D. (2015). Key performance indicators: developing, implementing, and using winning KPIs. Third edition. Hoboken: Wiley, Robinson, T. R. (2009). International financial statement analysis. Hoboken: Wiley. Robson, Ls, Hs Shannon, Mfd Polanyi, Jm Eakin, Ms Kerr, As Brooker and Dc Cole (1999). A Conceptual model for a healthy workplace tool. In: Work, Stress and health ´99: APA-NIOSH Joint Conference. Baltimore. Salterio, S. (2012). Balancing the scorecard through academic accounting research: opportunity lost? Journal of Accounting & Organizational Change, 8(4). Searcy, C. (2012). Corporate sustainability performance measurement systems: A review and research agenda. Journal of Business Ethics, 107(3), 239–253. Speckbacher, G., Bischof, J. & Pfeiffer, T. (2003). A descriptive analysis on the implementation of balanced scorecards in German-speaking countries. SSRN Electronic Journal, 14(4), 361-388. Sundin, H., Granlund, M. & Brown, D. A. (2010). Balancing multiple competing objectives with a balanced scorecard. European Accounting Review, 19(2), 203–246. Westfield Contributory Health Scheme (WCHS). Your guide to evaluating the return on employee health & wellbeing. Report. (2016). Sheffield: Westfield Contributory Health Scheme. On-line, dostupné z: h-w-toolkit-evaluating-return.pdf (westfieldhealth.com) [cit. 12.12.2020].
Rok zahájení
2021
Rok ukončení
2021
Poskytovatel
Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy
Kategorie
Workflow pro SGS
Typ
Specifický výzkum VŠB-TUO
Řešitel
Zpět na seznam